中海地产连获两项殊荣 “最受尊敬”内涵探秘

人才筑基

企业的规模化、专业化、资本化直接导致了企业高质量人才的紧缺，而在工程建筑方面有着明显优势的中海就成为房地产企业“挖墙角”的首选。

声名显赫的万科与中海之间就曾经爆发过一场人才大战，万科相当一部分地区公司总经理、工程总监都曾就职于中海。企业对人才的自我培养是解决人才紧缺的最好方式，中海地产自2005年开始聚焦于行业精英的培养和使用。

近期，中海地产新成立华北和华南两大区域管控平台，近两年新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛，足见其强大的人力资源保障能力。由于企业的全国拓展，跨区域人才的培养显得尤为重要，中海亦不能忽视。 数据显示，在2007年，中海地产共调配超过1000人次，占员工总数的93%，其中，跨区域和岗位调动占到20%

中海地产人力资源管理发展至今，经历过四个阶段，即从人事管理、人力资源管理、策略性的人力资源管理，到品牌化的人力资源管理。在中国企业人力资源管理领域中，中海地产开创了以知识产权保护雇主品牌的先河，对“招募品牌”（“海之子”和“海纳”）申请了法定的商标保护；中海地产还是最早与高校联合培养行业未来精英人才，对高校学生实施行业资格认证的企业。通过品牌化的人力资源管理，中海地产人力资源管理的市场竞争力日益凸现。

在“海纳计划”中，中海地产开设了“国际工程与合约专才培养项目”，中海地产通过吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在中海文化发源地香港及其他业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理技术，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。这也是房地产行业最早具机制效应的社会招聘员工培养方案。

在经过几年的探索后，中海地产“独特的人才培养使用模式”逐渐被行业关注并效仿，在使中海保持着高度竞争力和行业声誉的同时，日益成熟的企业人才也面临着被其他同行“挖墙脚”的危险。
而更为有趣的是，中海地产最早在行业内建立“体验计划”，每次一公布体验计划学生名单，同行业其他企业就目标性地将其视为争夺对象。于是，如何留住人才又使中海地产大费心思。

在激发组织效益和人力资源效益方面，中海地产的“经营管理目标责任制”发挥了基础性的引擎作用。
此外，核心人才的培育和输送，领导班子的建设和稳定，人才梯队的形成和员工满意度的提高等，都被纳入地区公司领导班子的任期管理目标中。

通过“经营管理目标责任制”的制度引擎作用，中海地产保持了持续、稳健、高速的发展，2001年至2006年实现净利润复合增长率41.5%，2004年至2007年的净利润更领先于行业平均水平。

而品牌理念、创新和精品意识，在中海地产人力资源管理的各个功能模块中，均得以全面渗透，从而使中海地产品牌化的人力资源管理体系，成为房地产行业的标杆。

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